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| 今年的併購潮令人疑惑，這些做出交易的企業是否犯了管理傲慢、超額併購和盲目跟進的毛病。若是如此，就算這些經理人是出於好意，他們追求的交易仍只是為了滿足高管的心理、而非真正追求股東的經濟價值。圖／網路 |
今年的併購潮令人疑惑，這些做出交易的企業是否犯了管理傲慢、超額併購和盲目跟進的毛病。若是如此，就算這些經理人是出於好意，他們追求的交易仍只是為了滿足高管的心理、而非真正追求股東的經濟價值。經理人走在協助或傷害股東的平衡線上時，若能汲取一群紀錄良好的人的經驗，定能做得很好，這群人就是波克夏（Berkshire Hathaway）旗下子公司的數十位執行長。
這群人補足了老闆巴菲特的投資才智。波克夏級的併購案個個都是傳奇故事。這群人堪稱併購史上最精明的人。以波克夏能源公司為例，執行長亞伯（Gregory Abel）近年主導總值超過200億美元的併購案後，出色的結果促使巴菲特決定，短期再配置300億美元資金進行能源購併。Mitek工業公司執行長馬南提（Tom Manenti）已完成50樁成功的併購案，打造出巴菲特口中的迷你版波克夏。
在併購上，巴菲特和波克夏其他經理人有個共通點－在資金配置上都運用管理的智慧。超額併購的風險可能來自管理傲慢、資金過剩、發行新股或借貸。克制管理傲慢並嚴控資金來源，能降低超額併購的風險。波克夏的文化在這兩方面都提供了優勢。人們常犯的錯誤，就是在市場氛圍從買方市場轉向賣方市場時出手併購，專家稱其為「社會認同」的謬論，也就是認為大家搶著做的準沒錯。波克夏和子公司的策略是，在從事併購時把觀察的時間軸拉長到數十年，而非數月或數年，消弭了跟著一窩蜂的誘惑。
在資金方面，不管是用舉債、使用股票或超額現金來併購，波克夏的結構都對這三種管道設限，以提高謹慎度。相較於對手常借錢併購，且成本常大於收益，波克夏的文化是節儉，讓子公司避免靠舉債達成任何目的，包括併購。
在降低超額併購的風險上，波克夏更廣泛使用的策略，是同時提供現金和無形的文化價值。1995年，波克夏以比對手出價低12.5%的價格（1.75億美元），買下家具零售商RC威利公司。RC威利會選擇波克夏，就是因為波克夏擁有正直、充分授權給經理人、承諾持續持有子公司等文化。當雙方價錢談不攏時，波克夏和Mitek等子公司也會以這些無形的價值來取代加價。
這些無形價值是波克夏和子公司的最大優勢。沒人能打造另一家波克夏，但在併購上向他們取經，將有助經理人在當前的併購市場中抓緊機會。
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